Дневной архив: 06.02.2018

Firaxis делает свежий проект вместо Civilization Revolution2

Civilization Revolution Мастерская Firaxis действует над новой поэтапной стратегией. Что изумительно, это далеко не Civilization Revolution 2.

Мастерская Firaxis действует над новой поэтапной стратегией. Что изумительно, это далеко не Civilization Revolution 2. Со слов служащих студии, продолжение распространенной TBS, появившейся в 2008-м году, на время заморожен.

Пол Дойл (Chris Doyle), нынче занимающий пост старшего дизайнера в Vigil Games, показал в собственном резюме, что, будучи инженером значений в Firaxis, он работал над каким-то загадочным мультиплатформенным планом. Игра формируется на движке Unreal Engine 3 в 3-х версиях – для PC, Xbox 360 и PlayStation 3. Плюс ко всему, на страницах веб-сайта Superannuation возникла новая вакансия: Firaxis ищет внештатного концепт-художника для работы над еще не анонсированным научнофантастическим планом. Разве к данному как-нибудь сопричастна X-COM? Напоминаем, в начале апреля минувшего года издалель 2К Games официально объявил шутер от первого лица в данной вселенной. Ни о какой стратегии и речи не было, вследствие этого не станем торопиться с заключениями.

Что же касается Civilization Revolution 2, информация пришла от живописца по имени Дэвид Джонс (Day Jones). Согласно его заявлению, он занимался внутренним оформлением игровых героев точно до того времени, пока не было решено о закрытии проекта.

Применяем ИТ для формирования бизнеса

Айфон, Айфон 4, Эпл, РФ, начало, реализация, супермаркет, официально, ИТ, Перечень технологий, которые способны доставить фирмам огромные превосходства либо привести к огромным утратам весьма широк.

Мобильные телефоны, социальные медиа, видеоконференции, виртуальная реальность, сайты, «твиты»… Перечень технологий, которые способны доставить фирмам огромные превосходства либо привести к огромным утратам весьма широк. Так, что у топ-менеджмента может появиться искус впустить все на самотек и предложить подвластным вероятность принимать решения, касающиеся IT, собственноручно. Однако это как раз тот маршрут, по которому идти невозможно, сообщает газета The Wall Стрит Journal.

В критериях мировой цифровой экономики главное значение для конкурентоспособности организаций любого вида получило компетентное возведение и, основное, применение IT-инфраструктуры. От данного находится в зависимости, к примеру, удачными либо не будут отношения с компаньонами и поставщиками, так быстро обретут работники нужную для работы информацию и т. п. Так что, справочные технологии могут стать как действенным инвентарем для формирования бизнеса, так и трудным якорем, который не даст организации идти вперед.

Разумеется, это далеко не обозначает, что топ-менеджеры должны вклиниваться во все процессы, касающиеся формирования IT. Впрочем необходимо отметить, что в число всемирных и отечественных best practics входит участие максимум одного из топ-менеджеров не только лишь в определении IT-стратегии организации, но также и в ее реализации.

Сегодня большинство современных начальников осознает, что IT могут быть как драйвером повышения бизнеса организации, так и тормозом. И аналогичные вопросы растут на разных событиях (конференциях, семинарах и прочие.), вычисленных как на IT-руководителей, так и топ-менеджеров.

В заключительные полтора-два года, другими словами со времени кризиса, начальников организаций занимает не столько то, как за счет IT обслуживать бизнес (образование инфраструктуры, образование службы саппорта клиентов и т. п.), сколько как при их помощи развить бизнес и зарабатывать больше.

Пока, очень многие начальники организаций довольно часто не понимают, с чего же стоит начать, когда речь заходит об IT-менеджменте, сообщает WSJ. Поэтому газета предлагает каждому шефу призадуматься всего над 4-мя вопросами и отыскать на них ответ.

Так вот, вопрос № 1. Применяете ли вы IT для преображений в бизнесе либо они необходимы вам только для сервиса нынешних действий?

Есть масса методов применения справочных технологий в обычной каждодневной работе любой организации. И как правило IT осуществляет дополнительные функции. Довольно часто организации применяют исключительно те технические возможности, без которых просто невозможно вынести все тяготы. Однако есть также вопросы формирования бизнеса, самоуважения организации, удобства заказчиков, экономии ресурсов.

Так, к примеру, средняя авиационная компания вполне может по старинке реализовывать билеты через кассы. Но ценящая себя организация должна вспомнить о разработках нынешнего дня и включить дополнение для телефонов, которое позволит купить купон и получить спусковой купон. Это, прежде всего, понизит расход документы, а во-вторых, будет более удобно для заказчиков, так как с смартфоном большинство людей почти не расстается.

Электронный спусковой купон — это образец применения свежих технологий в бизнесе организаций, прямо не работающих в цифровой среде. В Соединенных Штатах данный сервис ввели почти все авиационной компании, сообщает WSJ, и теперь трудно вспомнить, какая из них сделала это первой.

Для того, чтобы пройти от избитого применения справочных технологий к преображению бизнеса, фирмам стоит ревизовать собственный подход к предоставлению услуг. Для данного необходимо задуматься в том числе о том, какой стратегически важный подход к IT необходимо применять, и задаться вопросом, как организовать самое лучшее взаимодействие с собственными заказчиками. Когда вы сможете найти ответ, вам предоставят свежий бизнес.

Возвращаясь например с авиационной компанией, ей необходимо сделать так, чтобы пассажиры эконом-класса почуяли себя значительными заказчиками — упростить им сумятица, сопряженные с поездкой и снабдить все критерии, чтобы их странствие было хорошим. Тогда пассажиры обретут не стресс, а позитивные чувства.

Ясно, что такие новшества требуют значительных кратковременных и экономических расходов — нужно придавать перемены в имеющиеся бизнес-процессы и технологии. Вследствие этого лучше делать это постепенно, год за годом. При этом с каждым шагом организация будет оказываться лучше и, в конечном счете, обретет большое превосходство перед соперниками, которые просто быстро перейдут на свежую технологию.

Образцы такого мягкого и удачного прохода можно отыскать в любой области бизнеса — от данных выше авиаперевозок до банковских услуг.

Вопрос № 2. Рассматриваете ли вы расхождения бизнесов при типизации действий?

Один из принципов цифровой экономики заключается в том, что в типизации бизнес-процессов нет ничего ужасного — это дает возможность организации сформировать целый подход к заключению всех задач и создает позитивное отношение заказчиков.

К примеру, страховая организация может стандартизировать подход к реализации, обработке, помощи и аннулированию страховых соглашений. Тогда при внедрении свежих товаров (настроек, услуг), организации не надо будет «изобретать велосипед» — довольно повторить стандартную процедуру с прибавлением нового параметра. Это помогает сберегать время и денежные средства, а заказчикам — стремительней разобраться в новом предложении.

Но тут есть собственные подводные камни — в определенных компаниях руководство слишком старается со типизацией. Не все требования, работающие на образованных рынках, могут доставить пользу на рынках развивающихся. Напротив, излишняя зацикленность на различных коллективных «политических деятелях» может принести урон бизнесу.

WSJ приводит 2 образца — позитивный и негативный. К заключительному относится самая крупная отдельная сеть Wal-Mart. Для нее мировая нормализация считается осложнением локальной действенности бизнеса. Другой образец — Campbell Soup Co. Организация также ввела совместные образцы документооборота и логистики для всех отрядов, но когда обнаружилось, что определенным заводам нужно другой подход, в технологию были внесены перемены с учетом эксклюзивных требований. Частичная нормализация сделала возможным Campbell вести действенный бизнес, так как у региональных начальников не были «сопряжены руки».

Вопрос № 3. Кто должен отвечать за воплощение технической стратегии?

В случае если телекоммуникационная организация желает стать не менее конкурентной с помощью усовершенствования абонентных сервисов, топ-менеджеры могут скопить совместно глав областных кабинетов, и начальников отрядов формирования сервисов и товаров и просить их вместе сформировать лучший подход для формирования бизнеса.

Такой шаг поможет отыскать пути для увеличения значения сервиса заказчиков во всех регионах. Но доверять на данных же людей прямые обязанности по воплощению произведенных мыслей в жизнь — ужасная мысль, полагают обозреватели WSJ. Начальники локальных отрядов не в состоянии принять на себя обязанность за подготовку либо улучшение мировых действий организации. Отвечающим за введение нововведений будет кто-то из топ-менеджмента — тот, кто имеет довольно престижа и воздействия, чтобы одолеть противодействие наступающим переменам.

Вопрос № 4. Свежие технологии: усиление перспектив служащих либо ужесточение наблюдения над ними?

Большинству организаций цифровая революция дала большое превосходство — вероятность создавать данные. Они слышали все о собственных заказчиках: кто сколько глядит ТВ, кто приобретает подгузники, на сколько увеличатся реализации супа, в случае если уменьшить стоимость на 10% либо какие доводы лучше работают для убеждения вероятных заказчиков при «прохладных звонках», совершаемых страховыми представителями.

Эти данные применяют 2-мя кардинально различными методами. Первый — передача функции принятия решений нижестоящим работникам. 2-й — скопление процесса и прогноз итогов работы служащих.

Первый подход, по словам творцов публикации WSJ, лучше для обоих сторон — и для организации и для служащих.

Когда организация применяет приобретенные данные только для наблюдения над людьми, появляется ложное впечатление, что все отличные мысли появляются у «вершины». 2-й маршрут, когда на уровне отрядов работникам предоставляют принимать решения, сформированные на информации всей организации, ведет к самому лучшему формированию бизнеса.

Так, к примеру, организация Seven-Eleven Japan Co — инструктор самой крупной сети незначительных супермаркетов в Японии и Соединенные Штаты — концентрированно управляет поставками и логистикой всей сети. Но решения о закупках она дает прямо супермаркетам. Они все приобретают данные по продажам продукции из тех либо других групп, и информацию об переменах атмосферных требований и поступлении свежих товаров. В итоге любой из супермаркетов сети отвечает условиям заказчиков, стремительней проходит кругооборот продукции и улучшается мотивация служащих.

Тем не менее, действительность богаче любых учебников и, вероятнее всего, каждому шефу организации надо будет не раз и не 2 находить решения на большое количество свежих «цифровых» вопросов — более «основных», чем приведенные.